von Michael Kraack (Berlin)
Leadership in der Zivilgesellschaft: Das ist ein Thema, das vergleichsweise langsam mehr Aufmerksamkeit erhält. Etwas vereinfacht dargestellt, finden wir die folgende Situation vor: Größere NGOs und Sozialunternehmen übernehmen die Leadership-Konzepte, die für größeren Wirtschaftsunternehmen propagiert werden. Eine Folge ist, dass diese Organisationen in ihrer Führungskultur von „normalen“ Unternehmen kaum zu unterscheiden sind. Die Frage, ob das angemessen ist, wird selten gestellt.
Für kleinere und mittlere zivilgesellschaftliche Organisation wie Vereine, Verbände oder Stiftungen, also die große Mehrzahl, ist Leadership bzw. die systematische und strategische Vorbereitung auf Führungsverantwortung und die Weiterentwicklung von Leadershipkompetenzen nicht das drängendste Thema. Es fehlt (angeblich) fast immer an den notwendigen Ressourcen, v.a. an Zeit und finanziellen Mitteln. Die Gegenrechnung, also was kostet unprofessionelle Führung, z.B. wenn dringend benötigte Fachkräfte eine Organisation deshalb verlassen, wird selten aufgestellt.
Mit dem Leaders of Tomorrow-Programm gibt es einen Lichtblick. Seit 2022 wird das international speziell für Teilnehmende aus der Zivilgesellschaft entwickelte Führungskräfteprogramm in Deutschland angeboten.
Es ist auf die Führungsperson ausgerichtet. Selbstreflektion und die Entdeckung bzw. Weiterentwicklung der eigenen (Führungs-)Persönlichkeit stehen im Mittelpunkt. Ausgangs- und Zielpunkt der vier Dimensionen des Programms ist die einzelne Teilnehmer:in und ihr Blick auf die Welt. Positiv: Organisationsthemen, wie z. B. der Umgang mit Macht in Gremien, werden in der „Intensivwoche“ aufgegriffen.
Das ist nicht selbstverständlich. Denn viele Leadership-Programme behandeln, wenn sie auf der Organisationsseite nicht völlig blind sind, die strukturellen Rahmenbedingungen guter Führung nur am Rande. Ein Grund ist: Die meisten Teilnehmenden sind zufrieden, wenn sie als Führungskraft im Mittelpunkt des Leadership-Programms stehen. Viele Teilnehmende – auch die am LoT-Programm – machen zudem in diesem Rahmen das erste Mal die Erfahrung, dass sich eine Gruppe von Peers und Trainer:innen nur für sie als Person interessieren. Sonst sind sie es gewohnt, die eigenen Gefühle und Befindlichkeiten in ihrer Organisation hintanzustellen. Der gute Zweck steht dort über allem. Wertschätzendes Feedback für Führungskräfte der Zivilgesellschaft kommt regelmäßig zu kurz.
Die positiven Erfahrungen insbesondere während der „Intensivwoche“ wirken für die Mehrzahl der Teilnehmenden wie ein Augenöffner. Hier sind sie nicht mehr allein. Erfahrungen z.B. mit Überforderung wirken zudem weniger bedrohlich, wenn andere Teilnehmende ähnliche Gefühle schildern und man sich von den Bewältigungsstrategien Dritter etwas abschauen kann.
Aber was passiert in der Zeit danach, wenn es zurück in die Realität geht? Zurück an den Arbeitsplatz. Die Menschen, Prozesse und Strukturen dort haben sich nicht weiterentwickelt. Leaders of Tomorrow unterstützt die Teilnehmenden darum ein Jahr lang mit begleitendem Mentoring. Wer bei der Selbstreflektion nicht stoppen möchte, kann die eigenen Leadership-Herausforderungen jedoch auch etwas radikaler angehen und sie an der Wurzel packen. Damit kommt der INCLUDE Ansatz ins Spiel, durch den systematisch weitere persönliche und auch organisatorische Entwicklungsschritte möglich werden.
Inclusive Leadership bedeutet “doing things with people rather than to people” (Hollander, Inclusive Leadership, 2012, S.9). Das ist eine der Grundlagen des INCLUDE Ansatzes (Inclusive Leadership in the Digital Age), der von Leadership- und Organisationsentwicklungs-Praktiker:innen aus ganz Europa entwickelt wurde. In Deutschland nutzen aktuell zehn zivilgesellschaftliche Akteure den Ansatz auf ihrem Weg zu inklusiveren Strukturen und Prozessen.
Intensität und Komplexität im Arbeitsalltag haben nicht nur für Führungskräfte zugenommen. Mit mehr Top-Down sind die Herausforderungen i.d.R. nicht zu lösen. Hierarchien in Organisationen bleiben zwar weiter bestehen, nicht zuletzt, um den gesellschaftsrechtlichen Anforderungen Genüge zu tun (Stichwort Compliance). Sonst gilt es jedoch, konsequent mehr auf Selbstorganisation, Dezentralisierung von Verantwortung und die Verteilung von Führung auf verschiedene Köpfe zu setzen. Das macht INCLUDE aus: Führungskräfte und Organisationen erlernen die Fähigkeit, sich, ihre Teams und die gesamte Organisation aus sich selbst heraus Schritt-für-Schritt und parallel zum operativen Alltagsgeschäft kontinuierlich gemeinsam in Richtung „Inclusive Leadership“ weiterzuentwickeln. Und das weitestgehend ohne kostenintensive externe Beratung.
Der Fokus vieler Leadership-Programme liegt auf der Frage, wie Führungskräfte die Beziehungen zu ihren Mitarbeiter:innen so gestalten, dass diese die Ergebnisse erzielen, die ihnen vorgegeben werden. In der Regel wird dabei die Führungskraft als Person, die sich weiterentwickeln sollte, mitgedacht und ebenfalls adressiert. Im Kern fokussieren sich diese Ansätze jedoch „nur“ auf die INCLUDE Entwicklungsbereiche „Leader“ und „Menschen“ (vgl. Schaubild 1).
Fragen der Organisationsstruktur, der Arbeitsprozesse und der Auswirkungen technologischer Innovationen werden ausgeblendet. Wer Leadership so verkürzt betrachtet, kratzt „nur“ an der Oberfläche. Der „New Work“-Ansatz, der in den vergangenen Jahren populär geworden ist, wird aus diesem Grund kritisiert. Wer sich und sein Team in „New Work“-Seminare entsendet, aber sonst beim Alten lässt, was die Zusammenarbeit in der Organisation ausmacht, meint es mit inklusiver Führung und „New Work“ de facto nicht ernst.
Genau wie eine gute Software aus einem schlechten analogen Prozess keinen guten digitalen Prozess macht, ist es auch unwahrscheinlich, allein mit „New Work“-Ansätzen, wie Work-Life-Integration oder mit dem alleinigen Fokus auf einzelne Führungskräfte aus einer hierarchischen eine inklusivere Organisationsstruktur zu machen. „New Work“-Konzepte haben ihre Berechtigung und können sinnvoll und wirksam sein – aber nur, wenn parallel die strukturellen und organisatorischen Grundlagen dafür geschaffen werden.
Die Arbeit am System ist eine Grundvoraussetzung, damit „New Work“ funktionieren kann. Geht man nicht den ganzen Weg, sind Frust und Kündigungen eine logische Folge. Wer dem INCLUDE Ansatz als Führungskraft eine Chance gibt, kann dagegen beobachten, dass sich die Organisationskultur peu à peu verändert und „New Work“ quasi als Nebenprodukt mit entsteht.
Führungskräfte aus der Zivilgesellschaft und alle, die in der Zivilgesellschaft etwas bewegen möchten, sind bei Leaders of Tomorrow und INCLUDE richtig. Leaders of Tomorrow bietet einen wertvollen Einstieg und deckt dabei die INCLUDE Entwicklungsbereiche „Leader“ und „Menschen“ ab. Wer die eigene Wirksamkeit weiter erhöhen möchte und für sich als Führungskraft und für die Mitarbeitenden in zivilgesellschaftlichen Organisationen ein gutes und gleichzeitig effektives Arbeitsumfeld schaffen möchte, sollte sich darüber hinaus mit den Werkzeugen und Konzepten von INCLUDE beschäftigen.
Dieser Artikel ist zuerst erschienen in Stiftung&Sponsoring RS 03.25
