von Heike Kraack-Tichy (Berlin)
Organisationsmodelle wie die Soziokratie oder Zellstrukturdesign können für zivilgesellschaftliche Organisationen eine interessante Alternative zu klassischen top-down Silostrukturen sein. Aber in welche Richtung sollten wir gehen und wie kommen wir von den aktuellen, ggf. nicht mehr als optimal empfundenen Strukturen und Prozessen zu etwas Neuem, das besser funktioniert?
Anders und erfolgreicher führen ist nur möglich, wenn Leadership und Organisationsentwicklung als zwei Seiten einer Medaille betrachtet werden (vgl. den Beitrag von Michael Kraack). Organisationskultur und Strukturen lassen sich nicht von heute auf morgen ändern – Widerstände sind vorprogrammiert. Niemand hat es besser auf den Punkt gebracht als Peter Drucker: „Culture eats strategy for breakfast“ (emcra u.a.: INCLUDE. Inklusive Führung im digitalen Zeitalter, S. 34).
Erfolgreiches Leadership hängt entscheidend davon ab, in welche Richtung wir Strukturen entwickeln möchten und wie der Prozess, insbesondere wie die Beteiligung der Betroffenen, gestaltet wird. Die Frage lautet: Wie können wir es weitestgehend aus uns selbst heraus schaffen, den Übergang zu einer für uns adäquateren Organisationsstruktur zu planen und umzusetzen – und das parallel zu unseren alltäglichen Aufgaben, die weiterhin an erster Stelle stehen?
Für die Zivilgesellschaft bietet sich ein breites Feld an strukturellen Ansätzen. Aus dem Blickwinkel von Führungskräften, die ihre Organisationen zusammen mit ihren Teams in eine erfolgreiche Zukunft führen möchten, stechen zwei Konzepte heraus.
Die Soziokratie ist ein Organisationsmodell, bei dem die Meinungen vieler aus der Organisation einbezogen werden und gleichzeitig gewährleistet ist, dass (gute) Entscheidungen (schnell) getroffen werden.
Soziokratie als Organisationsmodell geht auf den niederländischen Unternehmer Gerard Endenburg zurück, der Ende der 1960er Jahre auf die Suche nach einem moderneren Organisationskonzept war. Fündig wurde er bei dem Sozialreformer Kees Boeke. Endenburg verband seine Erfahrungen aus dem Bereich der Kybernetik mit den Ansätzen von Boeke und setzte sein erstes Soziokratie-Konzept in dem Elektrotechnik-Unternehmen ein, das er von seinen Eltern übernommen hatte.
Bevor Endenburg sich in Richtung Soziokratie aufmachte, hatte er ein Schlüsselerlebnis in seinem Unternehmen. Bei einer Betriebsversammlung verstand er sein eigenes Wort nicht mehr. Die Führungskräfte und der Betriebsrat stritten verbissen miteinander und Endenburg dachte sich: „Es muss doch einen besseren Weg geben. Einen Weg des Miteinanders statt des Gegeneinanders.” Das war der Startschuss. Heute arbeiten weltweit nicht nur kleine oder mittlere, sondern auch größere Organisationen mit mehreren 100 Mitarbeiter:innen soziokratisch.
Eine der zentralen Ideen, die sich soziokratische Organisationen zu Nutze machen, ist die Entscheidungsfindung mit Hilfe der Konsent-Moderation. Diese führt zu demokratischeren Entscheidungsstrukturen, aber ohne Stillstand. Zudem sind alle Konsent-Entscheidungen „safe enough to try“ (Risiko) und „good enough for now“ (schnelles Testen). Risikomanagement und Agilität sind de facto bereits in der Soziokratie-DNA enthalten. Mit dem Konsent-Entscheidungsprozess lassen sich die Vorzüge der Soziokratie in einem wichtigen Bereich testen, ohne sofort das gesamte System implementieren zu müssen.
Zellstrukturdesign ist eine Open-Source-Sozialtechnologie von Niels Pfläging und Silke Hermann. Dieser Ansatz verändert die Sichtweise, wie Organisationen gedacht und dargestellt werden. Statt „oben“ und „unten“ mit Abteilungen und Unterabteilungen organisiert Zellstrukturdesign Organisationen und Unternehmen von „außen“ nach „innen“.
Die Zielgruppen zivilgesellschaftlicher Organisationen bzw. der externe Markt und die dort sichtbar werdenden Bedürfnisse sind Hauptantreiber beim Zellstrukturdesign. Autonom verantwortliche Zellen, die ihre Leistungen selbst überprüfen und für alle Stakeholder sichtbar machen, sind die zentralen Einheiten dieses Organisationskonzepts.
Der Beta-Kodex besteht aus 12 Prinzipien, mit deren Hilfe sich Entscheidungen in komplexen Situationen leichter treffen lassen. Beta ist wie eine neue Sprache, die sich alle Beteiligten in der Praxis aneignen können, um an einem Strang zu ziehen. Mit den Beta-Prinzipien entsteht ein neues Bild einer Organisation, die u.a. auf gemeinsame Verantwortung statt auf Top-down-Anweisungen der Führungsebene setzt.
Zusammen können diese Ansätze zu Werkzeugen in Veränderungsprozessen und bei der Umgestaltung einer Organisationsstruktur werden, insbesondere weil die Beta-Prinzipien wie ein Kompass funktionieren.
Es ist möglich, Soziokratie und Zellstrukturdesign gemeinsam im Verlauf eines Entwicklungsprozesses zu testen.
Führungskräfte von zivilgesellschaftlichen Organisationen können sich und ihre Organisation mit INCLUDE Schritt-für-Schritt zusammen mit ihren Teams weiterentwickeln. Dabei werden zwei Phasen durchlaufen.
Das Leaders of Tomorrow Entwicklungsprogramm und der INCLUDE Ansatz ergänzen sich (vgl. den Beitrag von Michael Kraack). Am deutlichsten wird das, wenn wir dessen Inhalte und Ergebnisse mit der INCLUDE Leader-Phase vergleichen (emcra u.a.: INCLUDE. Inklusive Führung im digitalen Zeitalter, S. 49 ff) vergleichen. Die jeweilige Ausgestaltung unterscheidet sich, es geht jedoch in beiden Ansätzen um die Selbstbeobachtung von Führungskräften als Grundvoraussetzung für deren persönliche Entwicklung. Selbstreflektion und Selbsterkenntnis sind wichtige Grundlagen, um sich als Führungsperson weiterzuentwickeln und um realistische Pläne für die eigene Zukunft und für die Zukunft der Organisation aufstellen zu können.
Leaders of Tomorrow befähigt Führungskräfte de facto dazu, einen Schritt weiter zu gehen und nach der Auseinandersetzung mit der eigenen Person die Weiterentwicklung einer Organisation anzugehen. Die ca. 90-tägige Leader-Phase von INCLUDE hat explizit dieses Ziel.
Zwei Aspekte kennzeichnen die INCLUDE Organisations-Phase insbesondere: Zum einen die Beteiligung möglichst aller aus der Organisation und zum anderen eine tastende bzw. testende Vorgehensweise, die sich an Prinzipien wie „Versuch und Irrtum“ und „Bricolage“ orientiert. Leitgedanken sind: Wir brauchen möglichst viele Menschen, damit es gelingen kann, und wir brauchen möglichst viele Ideen, die wir gefahrlos ausprobieren können, um neue Prozesse und Strukturen (z. B. Konsent-Moderation oder Zellstrukturdesign) für unsere Organisation zu identifizieren, die genau für uns und zum jetzigen Zeitpunkt am besten funktionieren. Die INCLUDE Organisations-Phase dauert in der Regel ca. 180 Tage. In der Praxis liefert sie schon im Verlauf dieses halben Jahres wichtige Erkenntnisse und Innovationen.
INCLUDE ist so konzipiert, dass zivilgesellschaftliche Akteure sie iterativ nutzen können. So wird daraus ein permanenter Verbesserungsprozess, der Organisationen dazu befähigt, agil und zügig auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu regieren, Chancen zu ergreifen und Risiken zu umschiffen.
Der Beitrag beschäftigt sich mit alternativen Organisationsmodellen und wie diese mit Hilfe des INCLUDE Ansatzes Schritt-für-Schritt eingeführt werden können. Die zentrale Frage lautet: Wie können zivilgesellschaftliche Organisationen es weitestgehend aus sich selbst heraus schaffen, den Übergang zu einer für sie adäquateren Organisationsstruktur zu planen und umzusetzen – und das parallel zu den alltäglichen Aufgaben, die weiterhin an erster Stelle stehen?
Dieser Artikel ist zuerst erschienen in Stiftung&Sponsoring RS 03.25
