Seit fast 50 Jahren beschäftigt sich Ken Burnett professionell mit Fundraising. Seine zentrale Beobachtung aus dieser langen Erfahrung ist unbequem: Viele gemeinnützige Organisationen schöpfen ihr Potenzial nicht aus. Als wesentliche Ursachen sieht er zwei eng miteinander verbundene Defizite – einen Mangel an gutem Leadership und einen Mangel an Investitionen.
Wie groß der Handlungsbedarf ist, verdeutlicht Burnett mit Zahlen zur Spenderbindung. Von neu gewonnenen Spenderinnen und Spendern geben nur rund 14 Prozent ein zweites Mal. Über alle Spendergruppen hinweg liegt die Bindungsrate bei etwas mehr als 40 Prozent. Organisationen verlieren damit Jahr für Jahr einen erheblichen Teil ihrer Unterstützerbasis.
Burnett beschreibt dieses Phänomen als „leaky bucket“: Statt den löchrigen Eimer abzudichten, wird immer wieder neues Wasser hineingeschüttet. Sein Gegenmodell ist das “Relationship Fundraising”. Im Mittelpunkt steht nicht die einzelne Spende, sondern der Aufbau einer langfristigen Beziehung. Dass die Bindungsrate bei Dauerspenderinnen und Dauerspendern bei rund 90 Prozent liegt, unterstreicht für ihn das Potenzial dieses Ansatzes.
Burnett stellt einem kurzfristig und finanziell getriebenen Fundraising (repeated asking / persuading / collecting) eine spenderbasierte Kultur gegenüber. Menschen sollen sich wertgeschätzt und mit der Organisation verbunden fühlen. Gleichzeitig braucht es Fundraiserinnen und Fundraiser, die respektiert, unterstützt und fachlich weiterentwickelt werden. Denn stabile Teams schaffen auch bessere Voraussetzungen für stabile Beziehungen zu Spenderinnen und Spendern.
Genau hier entsteht in vielen Organisationen ein Spannungsfeld. Kurzfristige KPIs und Budgetvorgaben treffen auf Beziehungsarbeit, deren Erfolg sich häufig erst langfristig zeigt. Burnett warnt deshalb vor vermeintlichen Einsparungen – etwa darauf zu verzichten, kleinere Spenden angemessen zu bedanken. Was kurzfristig Aufwand reduziert, kann langfristig Bindung kosten.
Auch Investitionen in Begegnungen und Veranstaltungen müssen nicht unmittelbar mit einer Spendenbitte verbunden sein. Entscheidend ist für Burnett, echten gegenseitigen Nutzen zu schaffen und Beziehungen wachsen zu lassen (planting / cultivating / growing / harvesting).
Dabei sollte der Blick nicht ausschließlich auf Großspenderinnen und Großspender gerichtet werden. Burnett plädiert dafür, eine breite Unterstützerbasis zu pflegen und allen Spenderinnen und Spendern eine gute Erfahrung mit der Organisation zu ermöglichen – unabhängig von der Höhe ihres Beitrags.
Die größte Hürde für Veränderungen sieht er weniger bei den Fundraisenden selbst als in den organisatorischen Rahmenbedingungen. Enge Budgets, starre KPI-Systeme und fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten erschweren langfristiges Denken und können dazu beitragen, dass gerade junge, motivierte Fachkräfte den Sektor schnell wieder verlassen.
Damit wird Fundraising letztlich zu einer Leadership-Frage. Gute Führung schafft für Burnett Bedingungen, unter denen Menschen sich entwickeln und erfolgreich arbeiten können. Nachhaltige Finanzierung setzt deshalb die Bereitschaft voraus, in Beziehungen, Mitarbeitende und Strukturen zu investieren und diesen Investitionen auch die notwendige Zeit zu geben.
